outubro 7, 2025
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Vamos ser diretos: sua equipe de vendas faz aquilo pelo que é paga para fazer. E, na maioria das lojas de médio porte, comissões e bônus estão atrelados a uma única métrica: o volume. O faturamento.
Parece lógico. Quanto mais vende, mais ganha. Mas há um problema: quando a remuneração prioriza só o “quanto” se vende, e não o “como” se vende, você está, na prática, pagando para sua equipe dar descontos.
O sistema de incentivos é o motor do comportamento. Se a pessoa vendedora percebe que bate meta mais rápido fechando R$ 1 milhão com 15%–20% de desconto do que defendendo R$ 800–900 mil com margem cheia, qual caminho ela escolhe sob pressão? O foco sai da defesa do valor e vai para acelerar o “sim”. E o atalho mais rápido para o “sim” é o desconto.
Além disso, a análise da concorrência costuma ser rasa. Observa-se o preço do vizinho e ignora-se custo total para o cliente, serviço, prazo, garantia, mix e posicionamento. A pergunta que ecoa é: “por quanto o concorrente está vendendo?”, quando deveria ser: “qual é o custo total da alternativa para este cliente e como reduzimos esse custo?”
Seu plano de remuneração precisa premiar venda inteligente, preservação de margem e construção de carteira valiosa — não o volume a qualquer preço.
Cenário: comissão de 2,5% sobre faturamento. No fim do mês, libera‑se 10% off em coleção atual para “virar” estoque.
Efeito: margem bruta cai de 48% para 41%. Para manter o mesmo lucro, seria preciso crescer ~17% em volume — sem tráfego nem estoque para isso.
Ajuste de incentivo: comissão 1,2% sobre faturamento + 0,8% sobre margem de contribuição da venda.
Trilhos: vendedora até 3% de desconto, gerente até 5%, sempre com contrapartida registrada. Resultado típico em 60 dias: desconto médio cai para ~3,5% e ticket composto com 1 peça de margem alta compensa a concessão.
Cenário: “preço da internet” puxa pastilhas premium 8% abaixo da tabela. Comissão só por faturamento.
Efeito: categoria perde 3 p.p. de margem e a cesta complementar não acompanha.
Ajuste de incentivo: 50% da comissão atrelada à margem de contribuição da cesta e a metas de mix (percentual de vendas com itens A e B).
Trilhos: até 2% de desconto sem combo; 3% com combo de itens de margem alta.
Resultado: desconto médio ~2% e margem da cesta +2–3 p.p.
Cenário: bônus trimestral por faturamento bruto. Última semana vira “feirão”. Descontos de 7% em porcelanato 60×60 para fechar meta.
Efeito: necessidade de +12% de volume para empatar lucro, sem capacidade de entrega/instalação.
Ajuste de incentivo: bônus híbrido com gatilho de margem mínima por categoria e metas de realização de preço.
Concessão atrelada a contrapartida: combo com niveladores e espaçadores, ou prazo de entrega flex.
Resultado: recuperação da margem e aumento do ticket por obra.
Comissão híbrida: parte sobre margem de contribuição, parte sobre metas de mix e satisfação do cliente. Volume entra, mas não reina.
Gatilhos de elegibilidade: só recebe bônus quem entrega margem mínima
por categoria e mantém desconto médio dentro do trilho.
Trilhos de desconto por alçada e contrapartida: vendedor até 3%, gerente até 5%. Concessão sempre trocada por algo: volume, cadastro, referência pública, contrato de recompra, exclusividade de linha.
Score de proposta saudável: pontue cada proposta com base em realização de preço, mix e contrapartida. Use o score no feedback e na remuneração variável.
1. Valor antes de preço: problema do cliente em reais, caso rápido, garantia objetiva.
2. Preço ancorado no valor: só depois da narrativa econômica.
3. Concessão condicionada: se houver desconto, qual a troca?
4. Registro no sistema: motivo, trilho e contrapartida.
5. Feedback semanal: vitórias com preço cheio e boas práticas replicáveis.